On recherche souvent l’amélioration de la performance opérationnelle par un changement d’outil. Ce qui nécessite de mener des projets lourds, coûteux dont moins d’1/3 atteint ses objectifs.
Or le défaut de performance se concentre souvent sur des tâches de saisie et de ressaisie d’informations sur lesquelles l’impact du changement d’outils sera mineur.
Les « robots logiciels » (Robot Process Automation), parce qu’ils se contentent de simuler l’interaction d’un utilisateur, non seulement s’accommodent des outils existants mais seront d’autant plus efficaces que l’outil de départ sera peu ergonomique.
Quelle que soit l’approche technique retenue, une solide analyse du processus initial doit être le point de départ.
Digitalisation d’un processus coeur de métier
L’enjeu client
Dématérialisation du processus d’enquête
La démarche
Repenser les processus métier en intégrant la dématérialisation en amont de la conception d’un SI qui tire pleinement parti des nouvelles technologies
Point de vue des parties prenantes
Département Enquêtes
Réussir un projet d’une telle ampleur en tenant le budget est une véritable performance.
Analyse des coûts des services
L’enjeu client
Alignement maîtrisé des tarifs entre la valeur perçue des services offerts et la réalité des coûts
La démarche
Définir le prix de revient des services offerts, par l’exploitation de la carte des processus, en y associant valeur et volumétrie. Les processus support impactent les processus métier dont la consommation définit le coût du service au client
Point de vue des parties prenantes
Business leaders
L’approche par les processus et l’exploitation des données financières existantes nous ont permis une complète refonte de la tarification clients et une réflexion sur l’adéquation de notre structure de coûts aux besoins clients
Elaboration de consensus sur un processus cible
L’enjeu client
Faire converger les pratiques des 5 entités fusionnées vers les pratiques les plus performantes
La démarche
Par l’animation d’ateliers rassemblant les différentes parties prenantes autour de la modélisation des processus cibles
Point de vue des parties prenantes
Département Organisation
La méthodologie suivie a permis de se concentrer sur des travaux productif et de limiter les querelles de chapelles. Par ailleurs, la simple description des processus a fait émerger quelques points d’amélioration des pratiques qui ont permis d’alléger la charge de travail avant même déployer de nouvelles applications
Elaboration d’un référentiel de pilotage
L’enjeu client
Création d’une culture commune de pilotage autour d’un premier jeu d’indicateurs
La démarche
Partager la compréhension des services proposé aux clients et de leur mode d’élaboration en interne par la construction de la carte des métiers sous ARIS. Y adjoindre les données de pilotage connues et combler les principales lacunes
Point de vue des parties prenantes
Département Organisation
BPMS a fortement contribué à implanter un socle de culture de pilotage en donnant une structure à des données dispersées : référentiel processus, données chiffrées éparses, outil de BI en création…